家族企业如何破解转行与转型发展之困?

时间:2019/10/22 11:28:02用益信托网

2010年5月,全国工商联研究室、各高校的家族企业研究所和李锦记家族合作开展第9次对中国家族企业的调研,根据学界普遍认同的控股50%的要求,对符合要求的3286家家族企业样本的行业分布进行了统计。


数据表明,我国家族企业绝大多数分布在传统行业,涉足新兴产业的比例很低。在前五类行业中,排名第一的是制造业,涉及企业1289家,占比39.2%,接近四成;排名第二的是批发零售业,涉及企业794家,占比24.2%。而在此之后所涉及行业企业数的占比急剧下降,排名第三、第四、第五的分别是农林牧渔业(占比8.2%),住宿餐饮业和建筑业(各占比8.1%)。一些高附加值行业占比很小,例如涉及科研技术行业的只有92家,占比2.8%;金融行业36家,占比1.1%。在我国经济结构进行战略性调整的大背景下,以传统行业经营为主的家族企业面临着转型与转行的艰难选择。


家族企业的转行方向


“不转型、不转行是等死,转型、转行是找死”。这是当前一些企业家谈转色变的真实感受。转行与转型有什么不同?转行意味着彻底放弃原来的行业,重新选择新的行业进行发展;转型则是沿着原来的产业链进行升级,通过商业模式的创新进行发展。对于一些家族企业来讲,原来的产业链还有升级的机会,可以通过转型来发展,而对于另一些家族企业,原来的产业链已经没有升级的机会,比如大量的资源、能源型企业,只能通过转行来发展。


要转行发展,就面临重新选择行业。正确的选择方向只能是两个,要么是沿着消费升级的方向布局有稳定利润来源的产业,要么是沿着经济结构转型的方向布局符合未来发展需要的战略性新兴产业。


《第一财经日报》、环球网与中国网于2016年进行的一项统计分析显示,近十年的高利润行业主要集中在与消费升级有关的行业,这些行业与人们的吃、穿、住、行、教、养以及生老病死紧密相关。因此,布局与消费升级有关的产业链,应该是未来的一个转行方向。


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转行发展的另一个方向是布局支撑中国未来经济增长的战略性新兴产业。著名经济学家魏杰教授在2015年第三届华夏基石十月管理高峰论坛上演讲的《谷底重生的关键是机构调整》中指出,过去支撑中国经济发展的两个支柱产业——传统制造业和房地产业,其作用将逐渐下降,市场需求大而且技术短期内能够突破的战略性新兴产业将成为我国新型支柱产业,继续推动中国经济的增长。对于什么是符合未来发展方向的战略性新兴产业,虽然认识并不完全一致,政府、经济学家、投资家、企业家各有各的看法,但总体上将聚焦以下几个大的方面。



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中美经济结构的差异比较,也可以为我国家族企业的转行方向提供有益的启示。国泰君安证券首席经济学家林采宜在“哪些行业将站在时代的风口?”一文中提到,以美国作为对标,美国行业市值居前的均为现代服务业,其中金融、科技、消费服务、医疗保健四大行业市值合计已超过总市值的60%,而工业、原材料能源等重化学关联行业市值合计仅占总市值的20%;中国则体现为经济转型阶段的经济结构特征,第二、第三产业市值平分秋色。


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家族企业的转型发展模式


如果家族企业的主营业务处于具有未来前景的产业链之中,则不能轻易转行,而应该通过升级谋求转型发展。正泰集团董事长兼总裁南存辉指出,正泰集团三十多年的创新发展历程是聚焦“电”这个字展开的,整个产业专业化发展涵盖发电、输电、变电、配电、用电全产业链的设备,目前还拓展了新能源和太阳能发电。他认为转型不是为了转行,而是应该围绕主业,转型是为了升级。转型不是贸然在陌生新领域转行从零开始,而是在业已熟悉的领域精益发展,通过新理念和新技术升级主业,优化经营性资产的结构与效率。


转型发展的主要方式就是创新商业模式。管理学大师彼得・德鲁克曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法,它包含四部分:用户价值定义、利润公司、产业定位、核心资源和流程。商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:


改变收入模式


改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。


比如,国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得公司改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。


改变企业模式


改变企业模式就是改变一个企业在产业链中的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中“造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。企业的这种变化是通过垂直整合策略或出售及外包来实现的。


比如,谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力之后,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在20世纪90年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle)、礼来(Eli Lilly)、香港利丰等都是采取这种思路进行商业模式创新。


改变产业模式


改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。比如,IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算,重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此,它进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(business infrastructure services),向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)、富士(Fuji)和印度大企业集团(Bharti Airtel)等都在进行这类商业模式创新。


改变技术模式


技术变革往往是商业模式创新的最主要驱动力,企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而为企业提供进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3D打印技术。一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来。


实践中,成功企业的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合,不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功,更多地具有个性,不能简单地拷贝或复制,而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。


作者:新 财 道
来源:新 财 道 财 富 管 理

责任编辑:zhangshi

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