中航信托李耀峰:信托业数字化转型的思考与实践

时间:2021/12/01 16:29:57用益信托网
11月26日下午,在中国信登2021信托业转型发展论坛暨信托业金融科技创新联合实验室成立活动期间,现场还组织开展了线上线下结合的科技赋能助力行业转型的主旨发言环节,中航信托信息业务总监李耀峰围绕中航信托的科技规划思路,分享了他对信托业数字化发展背景、现状及发展方向的理解,以下为对话实录。


各位信托行业的领导、前辈们:

很荣幸给我这个机会跟大家一起讨论信托的科技规划和一些思路。


我在信托行业也有十几年的时间,也算一个老兵,我们信托的科技交流还是比较充分的,甚至比很多业务交流都充分,因为大家没有太多的竞争关系。特别感谢信登让信托科技的从业人员找到了组织,给我们一个更开放,更中立,更深入探讨科技的平台,感谢信登的领导。


我汇报的内容分四个部分,首先是金融科技的背景,还有信托行业数字化的背景及现状,然后是中航信托的规划思路,最后是举一些例子。


数字经济已经是经济增长的核心动力,到2020年,我们数字经济已经占到GDP的将近40%,其增速显著大于GDP增速。第二是客户,随着这几年移动互联网的发展,我们的客户都已经非常习惯线上交易,接受线上服务,随时随地的消费。包括我们在座的各位,热衷于口碑,更爱社交,勇于创新,选择善变,所以所有机构必须重视跟客户的交互,尤其是疫情期间,很多不重视线上的机构,连客户在哪里都找不到。还有数据,现在有人讲,把数据当成工业时代的石油,数据已经是我们重要的生产资源,我们国家非常重视这一块,也在加快培育技术和数据要素市场。对于每个机构来说,怎么积累数据、运用数据是所有机构未来发展的重中之重。


数据经济也好,移动互联网也好,大数据也好,它给我们带来什么改变呢?首先就是互联网平台,它给我们最大的价值就是以客户为中心的服务理念。互联网平台都是先有用户,再有产品的,而我们传统的机构,是先有产品后有用户的,传统的金融服务都是客户被动接受产品,随着移动互联网的发展,所有的机构都在把服务赋权客户,让客户用数字化的手段对你的服务和产品进行投票。所以说,我们的客户已经习惯了,并且已经参与到了你的管理运营流程里面。我们所有的机构,不得不这样改变了,要以客户为中心,基于客户的需求优化自身的运营体系,然后再去分析客户,了解你的客户需求,再给客户提供更深入的服务,才能形成你的业务黏性。


再看金融机构现在的发展阶段。拿商业银行为例,已经经历了网点时代、网银时代,移动互联时代,现在所有的机构都在向智慧金融的方向转型探索,探索有底线无边界的开放金融,把金融服务向生产生活服务场景不断渗透。以客户为中心,因客而变,根据客户需求优化自身的运营服务体系。所以我们要考虑,数据驱动,怎么样整合内外部的数据,推进业务的转型升级,形成业务数据化,数据业务化的正向循环。开放生态化,怎么样把金融服务和生活生产的场景渗透,形成我们的业务生态。


回到信托行业,从2016年188号文“非银的科技指导意见”开始,它是一个纲领性的文件,从科技规划到开发运维信息安全做了一系列的规定。还有中国信登的成立,在非常大的程度上推动行业数据的标准化,提升行业整体科技水平。还有资管新规和资金信托管理暂行办法征求意见稿,推动我们行业回归本原,这些都会不断对我们的科技和运营提出更高的要求。还有银(保)监会和人民银行不断发布关于金融科技发展规划和数据治理的指导意见,说明监管部门对金融机构科技规划和数据治理的水平越来越重视。我认为未来信息化水平会成为我们信托公司拉开差距的重要因素。


这两年信托行业监管一直在收紧,也进入了一个新常态。我们现在去通道、打破刚兑、融资变投资等等这些方面的工作,都在强化我们作为受托人的责任,这些对我们科技运营的要求更高了。所以说,我们的运营精细化,科技和数据的能力,必须达到一个更高的水平。还有房地产的三道红线,这个对我们影响最大的,是传统的房地产业务,现在监管很多不让做了,但我们认为地产业务作为另类投资的重要组成部分,未来还是要转型,要真正关注资产质量,做风控专业化的转型。还有家族信托、慈善信托等,要加强以客户为中心的账户管理能力、资产配置的能力。


这十几年时间,我们信托的业务一直是在金融同业中找资源性的机会,就导致信托公司的科技建设面临这样的困境:缺乏规划,缺乏统一。


我大概概括了六个痛点,首先客户统一难。我们的销售是靠线下的理财师,而理财师天然就会抵触线上去获客。还有在客户关系管理上,我们想统一客户画像,深入分析哪些客户是我们的最重要的客户,但这些信息分散在不同管理条线,都没有办法统一。然后是运营统一难。我们的运营对外、对银行清算机构来说,都是小而分散的系统,这就导致我们对很多机构的运营工作严重依赖手工。


还有,现在很多公司的运营是基于原来非标业务的财务一体化的体系,对零售业务的支持普遍是不足的。因为支撑不了财富业务、消金业务、家族信托业务,就要自己建运营,建IT,这给整个科技管控、流程管控都带来很大的挑战。


还有数据治理。现在的数据积累也不够,数据管控的机制,在公司层面形成数据治理、数据管控的机制普遍偏弱。


还有业务IT化难,数据很难标准化,风控、决策建模都非常难,我们对业务的支持更多是业务报批为主的,真正在决策环节的智能化水平是比较低的。


还有科技治理弱,公司层面的IT决策机制是往往业务规划和科技规划两张皮。


还有架构管控上也比较弱,由于我们科技资源投入不足,大量外购系统,导致系统间交互也比较难,信息孤岛比较严重。


最后是外部依赖高,我们整个行业的科技投入可能一年也就是20个亿,而股份制商业银行一年是大几十亿的水平。在这样一个投入水平上,这些厂商看人下菜,给我们提供的产品就是响应很慢,要么收费很高,普遍支持不足。


下面我就讲一下中航信托IT规划的思路。我们业务的转型关键点,结合着前面讲的,方向是以客户为中心,统一流程,统一数据,包括开放业务生态这些方向是可以着手去做的。还有我们结合监管鼓励的方向来规划思路,一个是以客户为中心深挖客户的需求,从产品驱动向客户需求驱动转型。回归本源,强化受托理财责任。还有风控运营数字化转型,把数据服务和业务场景融合,提升在风控运营方面的管理水平。还有构建信托开放服务生态,构建开放生态圈,推进服务信托的创新转型。


这是我们中航信托业务架构,以客户为中心的理念,我们把内部所有的业务条线都围绕着客户需求开展业务。同时,我们构建统一协作的运营中台,把整个信托项目全生命周期的管理工作统一起来,同时把风控的指标嵌入到管理活动中,同时纳入到数字化考核,强化受托履职责任。同时对外构建一个开放平台,包括集团内部有一些兄弟单位之间的互联互通,还有外部合作机构的生态。


我们基于业务架构把业务能力拆解成八个业务域,最终推导出我们IT的架构蓝图,概括起来就是1+3+N。1就是客户中心,解决的我们要统一客户服务与客户的资产配置。3是三个中台。N就是N个专业系统,因为我们的业务什么都有,不同条线都建系统。


下面从1+3+N里面挑一个做一个简单的汇报。


首先客户中心,我们的客户中心分成四个子系统,首先是客户管理,把我们所有跟客户相关的动作集中到这个平台上,把客户信息统一管理起来,通过这个系统解决客户的唯一性识别,实现客户全维度的信息采集,在这上面最终能管理客户的360视图,包括客户深度画像,再把这些内容链接到其他相关的管理系统提供服务。


第二,客户的主账户,我们经常讲的信托账户,其实是一个业务概念,我们设计的信托主账户主要是承载对客户统一服务和管理,这里面包含我的资金,我的资产,我的权益,我的活动,我的帐单,我的推荐等等。


第三,产品管理,也就是产品中心,统一我们内部的产品货架,把我们所有的产品,不管是内部的产品,还是在市场上采购的产品,都把它归进去,形成统一的产品目录,这样对外部渠道和内部的管理系统来说,产品信息一致了,通过对产品的分析,对产品进行评级和画像,为资产配置提供服务支持。最后就是资产管理,就是一个投资配置系统,我们也在尝试做TOT、TOF的业务,基于客户的需求做资产配置,根据对客户画像、产品画像的分析做好客户的适当性管理,给客户基于他的风险偏好制定相应投资策略,而且在投后再根据一揽子的策略组合做绩效分析,并动态调整投资策略。这是我们的客户中心。


第二,尽职尽责中台,目标就是要把整个所有的受托履职事项做梳理,把这些事项、动作执行的标准纳入到统一的流程,让它自动化、智能化,整体来提升运营效果。我们运营中台里面分了这几个模块,运营中心、合同中心、项目管理、资产池管理、账户中心、资讯中心。这几个服务让它再去调度其它的专业系统,包括数据平台,实现对整个项目全生命周期的管理。我们信托项目是非常复杂的,也做了一个项目模板的管理,对不同属性的项目要求不一样,甚至一种属性的项目临时也会有一些需求,我们就会通过模板管理,把我们任务、执行的相关操作配置到里面,动态管理我们的项目执行的各个环节。还有一个,网格化的通知机制,保证我们在履职事项执行过程中,一旦执行有偏差或者延迟,或者发现了一些风险事件,我们就会动态的通知到相关的负责人、业务的负责人,项目经理,甚至说公司领导,在这个过程中,会把我们的一些管理考核纳入进去,如果说没有按照公司规定来,就会把绩效考核的手段运用上。


这个是一个示例,在系统过程中会用一些数据中台的服务,管理的视图,风险的指标,这是项目360度视图,在项目决策过程中需要的数据,以数据服务的形式嵌入到尽责中台的系统里面。这个是我们的系统截图,是我们对尽责模板的配置,包括数据源的展示。


最后就是数字化不动产,这个是我们在另类投资领域数字化转型的尝试。现在地产业务很难,但我们始终认为房地产业务作为另类投资的一个重要的组成部分,未来朝真正的股权投资基金化方向发展还是比较确定的。我们利用数字化的手段,来支撑股权投资,还有基金化房地产业务的拓展,包括在投前的决策,包括投后的管理过程中的一些风险的测算,资产动态的变化等等。


我这个系统分了四个部分,项目管理,不动产踏勘,不动产智能360,对机构的视图。对内我们和尽责中台深度的集成,很多管理人员看不出来是在哪个系统,还有对接外部的平台上,包括客户的APP、员工的APP,以及外部的开放平台和外部机构的互联。这是我们项目管理系统,我们会把一些市场上的数据,包括我们买的一些数据嵌入到系统里面,对城市、交易对手、市场、土地的成交价格、去化率等等综合起来,形成一个投研一体化的系统,在做这个业务的时候,很多数据模型都是做好的,我们在决策时,审批人员根据尽调报告拆出来的数据就会跟市场比,减少了我们在审核环节的主观性太多的判断。还有对项目的投资收益测算,包括未来现金流动态的变化,还有过程中的一些提示。


这个是给我们现场的尽调人员使用的,我们要求把现场的人员所有管理动作纳入到我们系统,公司会有一套标准,你就按照我的要求一步一步去做,然后要把定期的现场勘察过来的数据录入到系统里。这个是委托人的360,我们的股权投资的项目,委托人通过这个看到项目动态收益的测算,包括项目实际运作的状况,包括项目周边的动态情况。


最后这个是机构的大屏,给我们的代销行,相当于把我们基于数据化的管理能力输入到银行机构,他在他的管理系统可以看到代销我们的项目动态的运营情况是怎么样的,收益测算和标的资产之间是不是对应的,让他们更了解,他也会在后续的发行上给我们一些匹配的资金,增加我们合作的黏性。


最后做一个总结,数字化转型是长期主义,持续迭代,戮力同心,砥砺前行。数字化转型我们要持续深入的战略性思考,因为市场在变化,环境在变化,不断提升我们的认知,持续的迭代。数字化转型是一个战略,是需要全员努力的,谢谢大家。


作者:李 耀 峰
来源:中 国 信 登

责任编辑:zhangshi

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