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这起事件不仅揭开了这家饮料巨头“国资+家族+职工”三方制衡的复杂格局，更折射出中国家族企业传承中普遍面临的权力与利益难题。

01 卸任不是终点：一场早有伏笔的权力博弈

宗馥莉的辞职公告刚落地，外界就用“意料之中”形容这场结局。

毕竟从2024年7月首次请辞，到2025年9月带着“娃小宗”商标另起炉灶，再到如今彻底卸下董事长职务，这场拉锯战早暴露了核心矛盾：

——宗家对企业的实际掌控权，撑不起宗馥莉的改革野心。

娃哈哈的股权架构从来都是本“糊涂账”。表面看，杭州上城区国资持股46%是大股东，宗馥莉接过父亲的29.4%股权位列第二，职工持股会占24.6%。

但宗庆后早留了后手：通过宏振投资、启力投资等个人控股平台，掌握着饮料生产、包装等核心产业链公司，这些资产根本不在国资主导的集团体系内。这种“集团是面子，家族公司是里子”的设计，在宗庆后时代能靠个人权威平衡，到了宗馥莉这里却成了死结。

她想推进改革，就得动既得利益：把集团订单转移给自家的宏胜集团，结果被举报“侵占国有资产”；想盘活品牌，却卡在“娃哈哈商标需全体股东同意”的条款上，最后只能注册“娃小宗”另起炉灶。

当“心腹”高管严学峰被立案审查的风波叠加，宗馥莉的辞职更像一场无奈的“体面退场”——与其在三方制衡中内耗，不如守住自己的“宏胜系”基本盘。

02 股权迷局：宗庆后留下的“双刃剑”

宗馥莉的困境，根源是宗庆后打造的“去中心化”股权网。

这位创始人当年既想借助国资力量扩张，又要保住家族控制权，还得安抚老员工，于是设计出这套“三方持股+体外资产”的架构。但这种看似稳妥的布局，实则埋了三颗定时炸弹：

一是国资与家族的控制权拉锯。

国资持股46%却不直接插手经营，靠的是宗庆后个人信用背书。一旦创始人离世，新管理层想动业务布局，国资必然会用股东身份制衡。宗馥莉转移订单的举动，刚好触碰了“国有资产保值”的红线，争议随之而来。

二是“家族资产”与“企业资产”的模糊地带。

宏胜集团从娃哈哈代工厂起家，如今营收超百亿，却在股权上与集团毫无关联。这种“左手倒右手”的模式，在创始人时代是“灵活经营”，到了传承阶段就成了“利益输送”的嫌疑对象。宗馥莉想把集团业务向宏胜倾斜，既合理又可疑，根本说不清。

三是职工持股会的“摇摆票”困境。

24.6%的股权看似不多，却能在国资与家族之间起到平衡作用。但职工持股会缺乏统一决策机制，很容易被各方争取，反而让企业决策陷入低效——宗馥莉的改革方案迟迟落不了地，这部分股权的态度至关重要。

03 放大到行业：中国家族企业的传承困局

娃哈哈的变局不是个例，而是中国第一代民营企业家交棒时的集体困境。改革开放后成长起来的企业，大多带着“创始人个人权威+模糊股权”的基因，这种模式在创业期高效灵活，却在传承阶段暴露出致命缺陷：

首先是“人治”到“法治”的断层。

宗庆后能靠个人威望平衡国资、职工和家族的利益，甚至能让46%持股的国资“放权”，但宗馥莉没有这份权威。很多家族企业创始人都迷信“自己能搞定一切”，死前不厘清股权、不建立决策机制，把难题全留给下一代。就像方太茅理翔早年就搞“口袋论”，明确家族持股与企业经营的边界，才避免了娃哈哈式的内耗。

其次是“传位”与“传权”的错位。

不少创始人想把位置传给子女，却没给他们匹配相应的控制权。娃哈哈看似“父传女”顺理成章，但宗馥莉29.4%的股权根本撑不起董事长的权责。反观美的何享健，早早通过股权信托、职业经理人制度，让子女持有股份却不直接掌权，反而实现了平稳过渡。

最后是“守业”与“创新”的冲突。

二代接手时往往想改革求变，但老员工、老股东更倾向保守。宗馥莉想推动数字化转型、拓展大健康业务，必然要动老臣的奶酪；而股东更关心短期利润，对长期投入没耐心。这种矛盾在股权分散的企业里，几乎无解。

04 破局之道：早做“手术”比事后救火强

娃哈哈的教训已经摆在这里，其他家族企业该如何避免重蹈覆辙？关键要在创始人还能掌控局面时，做好三件事：

第一，提前“清产核资”，厘清股权边界。

别再搞“体外资产”“代持股权”这套模糊操作，像宗庆后那样把核心资产拆到个人平台，看似保住了家族利益，实则给后代埋了雷。不如像刘永好兄弟那样，早年就明确家族持股比例和企业治理规则，反而能走得长远。

第二，建立“缓冲机制”，别搞“直接交棒”。

可以学鲁冠球的“接力棒模式”：先让子女进入企业历练，搭配成熟的职业经理人团队，再逐步移交权力。这样既能让二代熟悉业务，也能让股东和员工建立信任，避免“空降兵”水土不服。

第三，用“制度”代替“权威”，锁定核心控制权。

如果想让子女掌权，就得通过股权集中、投票权委托等合法方式，确保其控制权与职位匹配；如果不想让子女直接经营，就尽早引入职业经理人，用股权信托保障家族利益。最怕的就是像娃哈哈这样，既想让二代掌权，又没给足股权支撑，最后陷入僵局。

结语：娃哈哈的“阵痛”该叫醒更多人

宗馥莉卸任不是娃哈哈的终点，但若不解决股权迷局，这家饮料巨头可能会在无尽的内耗中错失机遇。

而对于中国成千上万的家族企业来说，娃哈哈的“阵痛”更该是一记警钟：传承不是简单的“父死子继”，而是一场需要提前十年布局的“系统工程”。股权要清、机制要建、人心要稳，这三样少一样，都可能让父辈的心血付诸东流。