信托公司转型之怪现状

时间:2020/09/29 08:36:59用益信托网

前言


从圈内人的角度看,今年从《资金信托管理办法征求意见稿》面世以后,各家信托公司才真正的进入了转型的节奏。一个有趣的细节,往年信托公司在人员招聘上扩充的重点都在非标团队上,今年非标团队的招募偃旗息鼓,股权、标品、国际业务受到了越来越多的关注。算上2018年开始的《资管新规》、《64号文》,监管从资金来源、房地产额度、非标比例等几个不同维度给信托公司的狂奔之旅套上了枷锁,之前几年信托行业“年年难过年年过”的局面怕是要终结了。


客观讲,境内的信托公司并不太善于“转型”,更直白的说,从新一法两规颁布以来,信托公司就没有真正意义的转型,“银行+地产”的经济增长模式使得地产、平台和通道业务成为信托行业过去发展的永动机。每一次宏观政策的调整后,这三者都形成了有机的轮动,使得信托行业在过去十年时间里保持高速增长的态势,我们之前所谓的转型,不过是在特定周期中兜兜转转。但当杠杆加无可加,经济发展模式向“优质公司+资本市场”转型时,信托行业不得不第一次走出过去的舒适区,在新宏观下寻找属于自己的市场机会。


冷静地旁观信托行业最近几个月的变化,无论是贴费用买标品额度、还是在不考虑资金来源的情况下发展同质化的标品信托、亦或是在非标萎缩的局面下继续组建新的非标团队和财富中心,种种这些,都很难说信托公司真正找到了未来的发展方向。不客气的说,转型的焦虑投射到现实工作上,更多的表现是行业的躁动。在焦虑情绪的推动下,所谓的“创新”变成了盲动,“转型难”和“瞎转型”交织起来,构成了信托行业的现状。


如果把眼光放得更长远一些,我们会发现这种无规律的波动,不过是周期变化的必然罢了,这不仅是信托的头一遭,也是整个金融变革的开始。无须苛责那些看起来“很不聪明”的举动,但我们必须从盲动的失败中汲取经验,失败才有意义。在本文,我想从几个不关联的角度展开,谈一下对信托行业转型中各种问题的个人看法,也许这些观点依然流于浅薄,就当他是抛出来的第一块砖吧。


一、信托公司是一门生意,不能只赚了热闹和忙于转型,而没赚到钱


在过去几年,信托在大家眼中是暴利行业,头部公司动辄十几亿的净利润再加上部分从业者高额的奖金,让大家产生了一种“信托公司很挣钱”的幻觉。但事实上,如果我们站在股东的角度,以ROE这个指标对于信托公司进行财务分析,却会发现他很难担得起“挣钱”二字。


通过对2019年各家信托公司不完全的年报整理,我们可以看出信托行业的ROE在最近三年持续下降,横向比较下,信托的ROE甚至低于银行。


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在自融被严格限制以后,民营资本投资信托的高潮也将告一段落,而伴随着信托行业回归本源,股东对于信托公司的要求将从“表面热闹”变成真正意义的绩效管理,而ROE将会成为考核里的重中之重。


提升ROE,不外是两条路:


1,信托公司转变过去“类银行”的发展模式,加强轻资本的服务信托业务和资本中介业务,强化固有投资能力;


2,精细化管理信托公司手中的非标额度和地产额度,最大化房地产信托业务的收益,降低低效能的假集合业务。


我以为,这看似毫不相关的两条路在信托公司的战略执行中应该是并行不悖的,他们是“诗和远方”的关系。我们看到越来越多的信托公司开始关注“远方”,这是好事,但对于一家以ROE为目的的机构,放弃眼前的苟且去盲目转型是非常危险的。在短暂的现在,信托公司应该在监管的约束范围内,继续发挥仅存的制度红利,利用一切手段提高盈利能力,眼前的苟且并非毫无价值,他是一家公司生存的压舱石。


但这一切都要建立在信托公司更精细化管理的基础上:


(1)厘清非标额度和房地产额度,降低额度闲置,并通过有效的额度定价管理机制促进业务部门的良性竞争;


(2)在传统的房地产和平台等业务领域,加强对于新模式特别是股权模式的研究,降低信托公司对于非标额度的依赖;


(3)建立以大客户为中心的核心战略,以客户需求作为信托公司业务模式创新的出发点,以满足客户需求来绑定客户,深度绑定,提高盈利水平;


(4)在资金端形成更为精密的定价体系,加强公司层面的统筹协调,建立“产品线”同“资金线”对应的经营模式,把产品的生命周期和资金端的成熟程度进行有效衔接,既要获取最大的利差,也要形成对于新业务的有效支持。


(5)建立以资产配置为核心的财富管理战略,完成从“单品销售”→“资产配置”→“全权委托”的迭代升级,通过资金端的转型升级完成对于资产端转型的有力支持。


二、信托公司的业务转型不能沉溺过去,转型应该是渐进式的,转型的灵感来源于积极的展业


信托作为金融体系的一个“小”行业,短小的组织架构产生了极高的行动效率,获得了超越常规的发展。同样的,灵活的组织架构也将会在转型中发挥重要的作用。但从非标到标之间,存在一个巨大的天堑,非标转标对于信托公司来说是组织命题上的重新调整,而不单单是具体业务的转型,在信托公司层面,组织架构、风险文化、展业逻辑和资金配套等方面都将发生深远的影响,如果没有统筹规划、不能在组织建设方面进行再次革新,而是继续以陈旧的眼光、机械化去理解这一轮变革,沿袭旧有的方法一条路走到黑,迎接我们的只可能是失败。


如果从具体业务的角度看信托转型,我又认为信托的变革应该是渐进式的,在更新的战略思维指导下,由一系列微创新构成的行动轨迹集合。信托的创新从来都不是在家里拍脑袋想出来的,而是根植于客户、市场和同业,展业的意义在此时显得格外重要,从成功的巨人身上汲取力量,向前走出的每一小步,积累起来就可能是革新性的一大步。基于客户痛点的变革,才是市场中真正有效的创新,而那些来自于高深理论的创新,如果没有同市场的有效契合,走的越快,越容易扯到蛋。


三、重视业务转型,但更应关注背后的人;行业红利已尽,人才建设要再次上路


在这轮转型大潮中,各家信托公司推出了海量新业务的招聘信息,但是信托的转型靠招聘就能解决么?业务转型,最核心的还是人才战略,如何吸引到优秀人才,如何让优秀人才在平台上发挥价值,如何让各色人等充分竞争提高效率?我以为这恰恰是信托公司在长期快跑中所欠缺的。

作者:温 和 的 强 硬 派
来源:温 和 的 强 硬 派

责任编辑:yuz

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