从信托业务转型谈起—做金融行业的富士康挺好

时间:2021/02/02 10:20:29用益信托网

在监管的几重大山面前,信托公司纷纷开始了转型之路,标品信托、服务信托、证券投资和股权投资等新业务纷至沓来,一时间原本专注于政信和房地产的信托公司,也洋气了起来。在这当下,你要不会说诸如“FOF/MOM”、“优先股”和“标债池”等新名词,仿佛都不好意思说自己是做信托业务的。

 

在这轮信托业务转型的大潮中,有的弄潮儿在沿着政策的大方向去大力拓展新业务,也有的人在琢磨精细化管理提升业务能力获取更高的价值。借鉴自工业生产中的“微笑曲线”在最近被反复提及,不言而喻,信托公司要想提高附加值获取更高的信托报酬,要么增强自己的资金配套能力,要么提高投管能力,这道理简单易懂,获得了圈子里大多数人的共鸣。

 

但是,那些前期资源投入大、见效慢的业务(微笑曲线的中间部分),诸如配合银行的家族信托和证券业务,规模虽大、但人力占用多、系统建设开销大,利润贡献并不高,是不是对于未来的信托公司意义不大呢?有人在谈到这些不那么挣钱的业务时,总会习惯于拿富士康去类比,哼,拿人力垒出来的规模,有什么可以值得骄傲的呢?


1 做富士康不简单——富士康不是简单的规模累积,需要更多的专业能力和组织能力


在很多人眼中,富士康还是那个以代工起家的血汗工厂,以低端劳务为其他企业提供生产外包,能有什么技术含量?我想这种蔑视来源于过往的不快,当我们的产业开始新的跃迁时,似乎都会对那段并不高明的日子表示最大的轻蔑,“老子现在发达了,看不上你了,哼!”


但我们却没看到富士康越做越大,在2019年的《财富》世界500强中,富士康的排名更近一步,达到了23名,在境内也仅有中石化、中石油、国家电网和中国建筑排在他的前面。当年那个“血汗工厂”没有衰亡,反而越来越强,这又是怎么回事?


愚以为生产型企业,特别是大型生产企业会遇到两个重要的问题,第一是如何在做大规模的同时,提升专业能力,以适应客户和市场的多变;第二是如何把数百万人员工能够按照标准化的方式稳定的运行下去,合理控制成本,并保证品质的稳定。这两个问题仁者见仁智者见智,但这个事实传递了一个简单的观点,以客户服务为目的的大型生产型企业,背后所蕴含的技术能力、管理水平可能是被我们所低估的。


2 做金融行业的富士康更不容易——做好服务型信托需要更高的企业治理和专业能力


当监管在为信托转型而殚精竭虑时,信托公司却不屑于服务信托的低收益,大鱼大肉的日子过惯了,谁又会甘于粗茶淡饭呢。但客观讲,对于信托公司来说,就怕在不远的未来,粗茶淡饭也是一种不可及的奢望。


“鸿章窃以为天下事穷则变,变则通。中国士大夫沉浸于章句小楷之积习,武夫悍卒又多粗蠢而不加细心,以致用非所学,学非所用。无事则斥外国之利器为奇技淫巧,以为不必学,有事则惊外国之利器为变怪神奇,以为不能学。不知洋人视火器为身心性命之学者已数百年。”这是清末重臣李鸿章在江苏巡抚任上上书总理衙门的一段,站在现在的角度看,观点依然不落伍。但可惜的是,百余年前我们积下的弊病到现在却也没有被深刻的自省。我们总是飘忽于盲目自大和盲目不自信之间,却不知道,所有事情的关键只在我们的态度,只有静下心来,不断的日积跬步才能实现跃迁式的变革。


富士康的工作没那么高级,但绝不简单。如果信托公司没有足够的投研能力和耐心去做金融行业里的高通和微软,我们至少可以通过管理优化和技术提升,把服务型信托做得扎实,在电子合同、估值、系统优化和智能面签等领域建立起自己领先于同业的效率。每一个微小的改进和提升看起来并不起眼,但在长时间的积累下,这些基于服务所形成的微创新带来的差异可能是巨大的,护城河可能会非常深,这些蕴含了时间的技术水平会比制度优势来得更为直接和猛烈。


前段时间,听闻某排名靠前的国资信托公司要大力发展证券业务,试图从同业挖角,但他们可能不知道的是,在证券领域排名居前的信托公司之所以成功,是因为他们有定力去长期坚持,在持续的人员和资源投入下,搭建起完善的业务流程和IT体系,才形成了稳定的客户黏性。我们看到的结果,不过是冰山一角,更深层级的动因来源于背后看不到的大量付出和耐心坚持。如果行业的后进者只是抱着招聘拉人搭个班子就唱戏见效的老套路,希望1-2年就能见到成果,那在这项业务上只能是南辕北辙。


可惜的是,在过去经验的驱使下,很多公司犯了一样的错误,高估了自己的能力,总是好高骛远,总是认为可以找到既省事又赚钱的不二法门,却长期无视那些打基础的工作,轻视那些形成于忽微的积累。就如同在财富管理领域,大家都艳羡于招行的销售能力,却都习惯于挖角同业、加强激励的方式去改善业绩,无人去开启招行十多年前就已经完善的基础工程。


很多事情的成功,往往都埋在过去那些不起眼的细节,但眼高手低的我们去总是有意识的淡忘他们。


3 对优秀的服务信托来说,伴随着技术进步,其服务对象能力的广度和深度应该要不断提高,而其服务成本也应不断改善


我以为“富士康”应该是一个动态的组织,他应该具有一种特殊的能力,伴随着企业的生命周期、不同服务对象的业务周期和品类各异的产品具备自我迭代的能力。当诺基亚横扫天下的时候,他可以以最低的次品率为诺基亚提供最大的出货量,而当苹果一览众山小的时候,他也应该具备让乔布斯不能质疑的生产能力。


从这个角度看,服务型信托不仅是提供单一服务这么简单的事情,一家好的信托公司应该具备同时深入服务招行、工行等多家私行的能力;也应该具备在不同业务模式下、让资管和私行同时认可的能力。面对不同思考、不同立场和不同要求的客户,都能提供让客户满意的方案,才是一家优秀的服务型信托的根本要求。


我以为,广泛的对接能力和服务能力只是表象,而达成这一事实背后的更关键的地方在于,信托公司内部服务技术和组织建设的有效达成:


1,在公司层面形成完整的顶层架构,形成以业务为驱动,业务部门、风控、运营的前中后台联动,以业务流程为基础,实现工作流程的优化和改善的快速机制;


2,依托于移动互联网和信息技术,加强同服务标的的系统对接,在实现人工替代的基础上,提高内部运营效率;


3,在IT系统的建设上,注重系统建设的顶层设计,注重系统的开放性和可迭代性。


服务型信托不能停步于“服务”二字的表面上,服务型信托的本质依然是信托业务,就如同其他业务一样,无限制的提高其广度和深度以及对应的技术含量,才是真正的出路。


可能有人会觉得,“明明家族信托和证券信托就是要花大量的人力呀!”可如果我们放眼长远,从金融乃至整个经济的历史上来看,伴随着时间的推移,新技术的应用都会使得行业发生天翻地覆的变化。从这个角度看,服务型信托又有点像现在正流行的“云服务”,利用自身的服务能力(冗余算力)、又可以定制性的为其他金融同业提供服务,而伴随着服务信托和信息技术的进一步结合,必将会迎来服务信托更大的春天。


而我们现在需要做的就是顺应这样的趋势,并保证自己在每一次变革中处于领先位置,在未来就有机会实现“赢者通吃”。


4 做富士康,还是高通,取决于信托公司的自身禀赋


一家信托公司该专注服务型业务,还是发挥制度优势在主动管理业务上攻城略地,并无定论。监管机构在鼓励服务型信托的同时,也要求信托公司要强化专业化资管能力,做富士康还是做高通,无所谓对错,但我想还是要结合信托公司自身的禀赋来决定。


在大资管年代的助力下,很多信托公司形成了自己鲜明的特征,有些公司充分发挥“类合伙人”制度,依托激励在主动管理业务上获取了丰富的经验,而有些公司善于团队作战,依靠有效的内部联动攻坚克难,还有些公司有定力善于坚持,在通道业务上造诣颇深。在这个自我塑造的过程中,信托业务的迁移也改变了信托公司的企业文化,或者说在业务的自然演化过程中,信托公司的业务和文化也在进行激烈的碰撞,在一系列随机的过程中相互选择着。


我以为在信托转型的当下,与其看旁人“起高楼”而心痒难耐,不如冷静下来认真审视一下自己的内在资源禀赋和企业文化,充分发挥自己的比较优势,找准自己的定位,再去行动也不迟,艺术大师齐白石那句“学我者生,似我者死”便是这个道理的最佳注释。


5 写在最后,我们如何客观地看待转型?


伴随着新的一年来到,越来越多的信托公司迫于压降非标存量而控制了新增业务,甚至某些公司出现了非标全停的极端状况,开门红变成了开门黑,加速了很多信托公司和从业者对于未来的忧虑。但我以为,在这样一个困难的时间点,信托行业的转型应该更为小心谨慎,转型是必须的,但不代表转型是盲目的、仓促的。


其实,在这轮经济结构转型下,信托业务转型无非是整个金融大变革的一个小篇章,对信托业务来说需要摈弃那些盲动与焦虑,对其他金融子行业来说,又何尝不是呢?愚以为,无论眼下的业绩有多么高,都可能只是金融转向下的序曲,无需为眼下取得的成就而沾沾自喜,更多的还是想清楚业务和大环境、明确自己的利基与定位,这样才能在新金融的美好蓝图中找到真正属于自己的定位。


作者:温 和 的 强 硬 派
来源:温 和 的 强 硬 派

责任编辑:chenxianshi

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